解密光通信企業(yè)烽火 變革中從吃皇糧到找飯碗
烽火通信在武漢寫下一段傳奇。
過去15年間，中國通信業(yè)十分著名的巨龍通信轟然倒下了，曾經(jīng)的通信小巨人港灣科技、UT斯達(dá)康無聲無息地消亡了，就連昔日的西方巨頭朗訊科技、北電網(wǎng)絡(luò)也已然衰落，但脫胎于老牌科研院所的烽火通信卻一步一個腳印地成長為中國光通信產(chǎn)業(yè)的一面“旗幟”。
數(shù)據(jù)顯示，烽火通信1999年成立之時銷售收入只有大約5億元，但到了2013年年底，這家公司的合同銷售規(guī)模已經(jīng)超過110億元，15年間增長了22倍；特別是最近5年，烽火通信的年均復(fù)合增長率超過20%，銷售額、凈利潤已經(jīng)連續(xù)多年保持兩位數(shù)以上的增長幅度。
15年來，通信業(yè)界經(jīng)歷網(wǎng)絡(luò)泡沫、“光通信的冬天”、全球金融危機等多次劫難，烽火通信如何在優(yōu)勝劣汰的叢林競爭中“剩者為王”？又如何持續(xù)增長、盈利？近日，我們專程到武漢光谷進(jìn)行探訪，試圖尋找烽火通信“成長的密碼”。
國企改革：從吃“皇糧”到找“飯碗”
1974年武漢郵電科學(xué)研究院成立。當(dāng)時，主管部門給予的定位是集中研究光通信領(lǐng)域的通信系統(tǒng)、光纖光纜、光電器件三大戰(zhàn)略技術(shù)，因此成為中國光通信發(fā)源地。
20世紀(jì)末期，時值中央?yún)栃袊蟾母�。在這種背景下，武漢郵科院剝離光網(wǎng)絡(luò)、光纖光纜資產(chǎn)，進(jìn)行公司化改革。烽火通信1999年12月25日正式脫離“母體”。
時任烽火通信副總裁何書平表示，武漢郵科院時代“有國家養(yǎng)著”，收入來源既有事業(yè)經(jīng)費又有課題經(jīng)費，成立公司以后就要自己找“飯碗”了，“事業(yè)經(jīng)費是一分錢沒有了，課題經(jīng)費也需要去競爭才可能有。”
在走向市場之初，烽火通信很幸運，因為2000年前后正是網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂之前的癲狂時期，特別是烽火通信的光纖光纜產(chǎn)品，“市場供不應(yīng)求，工人加班加點也滿足不了供貨要求。”何書平表示，成立的第二年，烽火通信銷售收入就超過了10億元，比改制之前增長1倍，全員都漲了薪，并且幅度還不小，不少人開始樂觀地認(rèn)為“搞股份制并不難，市場壓力也不大”。
到了2002年，隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，市場需求急劇下滑，庫存大幅增加，產(chǎn)品價格急轉(zhuǎn)直下，烽火通信出現(xiàn)了業(yè)績大滑坡，銷售收入萎縮50%以上，利潤也下降了一半多。更為嚴(yán)峻的是，惡劣的市場形勢并未傳遞到公司員工身上，員工對客戶的響應(yīng)速度和質(zhì)量都存在嚴(yán)重不足，客戶數(shù)量不斷下降。
在此背景下臨危受命成為烽火通信總裁的何書平充滿擔(dān)憂，“必須要讓員工有切膚之痛，才能真正建立市場意識和危機意識。于是在2002年，烽火通信進(jìn)行了人力資源優(yōu)化，也就是降薪裁員的變革。”
這次降薪的幅度并不大，普通員工降了10%，經(jīng)理人降了15%，公司高管降了20%~30%。變革推行之初掀起軒然大波，但該公司管理層堅持下來。何書平認(rèn)為，就是通過這次變革，以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的觀念開始在烽火通信生根發(fā)芽。
此后，每隔兩年，烽火通信就會進(jìn)行一次內(nèi)部變革，通過變革釋放內(nèi)生動力。何書平表示，在1999~2009年間，烽火通信共進(jìn)行了5次改革，其中公司改制被稱為“破鐵之旅”，降薪裁員、績效管理的改革被稱為“試水之痛”，還有“固本之法”“健體之路”“圖強之夢”等，正是這些變革促使烽火通信真正從事業(yè)單位體制的科研院所成為現(xiàn)代化的高科技企業(yè)。
脫胎換骨：從“要我干”到“我要干”
“前十年的變革雖然取得一定成效，但主要是為了解決當(dāng)時出現(xiàn)的問題，其實也是"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"，不具備系統(tǒng)性。我們感覺員工的內(nèi)生動力還是沒有得到有效激發(fā)，小富即安的思想比較普遍。主要的表現(xiàn)是，個人績效完成得不錯，組織績效卻不理想，公司應(yīng)對環(huán)境變化、響應(yīng)客戶需求的能力依然不足。”何書平表示。
烽火通信2010年財務(wù)報表顯示，該公司實現(xiàn)營業(yè)收入56.84億元，同比增長21.2%，實現(xiàn)凈利潤3.77億元，同比增長43.94%。雖然這已經(jīng)是很不錯的成績單，但烽火通信管理層還是啟動了再一次的變革——基于組織績效提升的管理變革。
烽火通信各個產(chǎn)出線的負(fù)責(zé)人均表示，這是一次脫胎換骨的變革。
自2011年8月起，烽火通信聘請了業(yè)界知名的管理咨詢機構(gòu)進(jìn)駐公司，對烽火通信進(jìn)行全面診斷。“顧問團隊認(rèn)為我們作戰(zhàn)部隊都有，但沒有形成戰(zhàn)斗隊形，因此打仗的時候沒有戰(zhàn)斗力。”何書平透露，在顧問團隊指導(dǎo)下，烽火通信首先進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整。以前，烽火通信的組織架構(gòu)主要按照研發(fā)、市場、生產(chǎn)、服務(wù)四個環(huán)節(jié)劃分，但各個環(huán)節(jié)“各掃門前雪”，每個部門的考核都不錯，但企業(yè)整體績效卻不理想。在這次變革中，烽火通信圍繞光網(wǎng)絡(luò)、光纖光纜、光配線、業(yè)務(wù)與終端四大產(chǎn)出單元重組架構(gòu)，目的是讓經(jīng)營重心下沉，讓各產(chǎn)出單元承擔(dān)完全的經(jīng)營責(zé)任，并對產(chǎn)品的最終經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。
為了激活各個產(chǎn)出單元的主動性、積極性，烽火通信按照產(chǎn)出單元進(jìn)行“戰(zhàn)略績效分解”。“以前分解任務(wù)是攤派任務(wù)式的，每個部門都會提出各種困難，在目標(biāo)上討價還價，現(xiàn)在是將任務(wù)分解與預(yù)核算體系、薪酬體系等掛鉤，牽引資源投入一定有增量產(chǎn)出。任務(wù)完成得好，利潤空間越大的部門，就能獲得更多的資源以及費用，也能得到更好的薪酬。”何書平認(rèn)為，這次變革徹底扭轉(zhuǎn)了員工的觀念，從以前的“要我干”變成現(xiàn)在的“我要干”。
同時，在產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)方面，烽火通信按照產(chǎn)出單元打通研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后、財務(wù)五個環(huán)節(jié)，打造廣義的“產(chǎn)品開發(fā)體系”。“研發(fā)不只是考慮開發(fā)進(jìn)度和產(chǎn)品功能的實現(xiàn)，還要考慮易生產(chǎn)性、易維護性、易銷售性，對產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功負(fù)責(zé)。前一個環(huán)節(jié)都要考慮后一個環(huán)節(jié)，后一個環(huán)節(jié)考核前一個環(huán)節(jié)，同時也把銷售收入按照一定權(quán)重納入每個環(huán)節(jié)的考核，真正打通五個環(huán)節(jié)。”何書平表示，這使產(chǎn)出單元成為真正的“戰(zhàn)斗隊形”。
另外，在市場營銷體系上，烽火通信一方面大力推進(jìn)營、銷分離，另一方面加強營、銷、服“鐵三角”建設(shè)，提升為客戶服務(wù)的效率及能力。何書平表示，“過去我們是營銷混為一談，實際上營和銷是有關(guān)聯(lián)，但并不一樣，"營"的任務(wù)其實是讓產(chǎn)品"好賣"，"銷"的任務(wù)是把產(chǎn)品"賣好"，做好客戶關(guān)系，做到市場份額的最大化。”
截至目前，這次變革已經(jīng)推行三年，帶來的變化不僅體現(xiàn)在內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)流程等方面，還有員工觀念、思維上的革新。“過去各個部門的員工礙于部門界限，往往畫地為牢，因此雖然部門任務(wù)是完成了，但公司整體經(jīng)營任務(wù)很可能完不成；現(xiàn)在以產(chǎn)出線為運營主體，打破了部門界限，整個公司的運營效率得到極大提升。”烽火通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)出線總裁范志文表示。
烽火通信2013年財務(wù)報表顯示，該公司合同銷售額超過110億元，相當(dāng)于2010年年底56.84億元的2倍；凈利潤5.19億元，相當(dāng)于2010年年底3.77億元的1.4倍，海外收入12.45億元，相當(dāng)于2010年年底3.84億元的3.2倍。
愿景目標(biāo)：增量發(fā)展謀求兩個“三分天下”
經(jīng)過15年耕耘，烽火通信已經(jīng)成為國內(nèi)市場的主流供應(yīng)商。
據(jù)了解，在國內(nèi)光通信市場上，華為、中興、烽火通信三家企業(yè)占了80%~90%的份額；而在三家主流廠商所占的“蛋糕”中，華為占據(jù)了接近50%的份額，中興與烽火通信旗鼓相當(dāng)。但總體上來說，烽火通信處于上升的通道中，該公司在內(nèi)部已經(jīng)明確提出在國內(nèi)光通信市場與華為、中興 “三分天下”的目標(biāo)。
但要真正追趕規(guī)模已經(jīng)數(shù)倍于自身的華為和中興，烽火通信需要在光通信市場之外尋找更多的增長空間。據(jù)悉，在烽火通信內(nèi)部，另一個版本的“三分天下”也在醞釀之中，即國內(nèi)、國際、信息化三個市場在公司總收入中的占比“三分天下”。
烽火通信副總裁楊壯透露，在該公司2013年收入格局中，國內(nèi)市場超過50%，信息化市場接近30%，國際市場收入占比尚不足15%，要想實現(xiàn)國內(nèi)、國際、信息化在公司營收中的“三分天下”，必須加快國際化步伐，同時在信息化市場“增量發(fā)展”。
烽火通信副總裁李廣成認(rèn)為，30%的海外營收占比是衡量一個企業(yè)是否國際化的重要標(biāo)志。最近三年以來，雖然烽火通信的海外營收每年都保持了50%以上的增速，但要想真正做到“國內(nèi)一流、國際知名”，烽火通信的海外營收占比必須提高到30%以上，這是公司“十二五”的發(fā)展目標(biāo)。
據(jù)了解，在國際化的跑道上，烽火通信正全面加速：成功與西班牙電信、德國電信等多家全球TOP50運營商合作，并進(jìn)入其核心市場；與馬來西亞、印度尼西亞等國家的運營商共建聯(lián)合創(chuàng)新中心，提升面向海外市場的研發(fā)能力；積極推行本土化生產(chǎn)，在北非開始進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)備的聯(lián)合生產(chǎn)，在南美成立了首個海外光纜制造合資公司，不斷提升海外交付速度和能力。
從國內(nèi)市場向國際市場轉(zhuǎn)型，烽火通信的國際化戰(zhàn)略已漸露效果。但能否做世界級的百年老店，還值得拭目以待。畢竟，中國這個全球最大、最全的光通信產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)被行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競爭困擾已久，它需要一個成功轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿。
